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干了三十多年的资深行长揭秘:银行事业部制为什么不容易成功

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刘晓春(浙商银行原行长)
银行内部,始终存在部门、条线、机构之间的合做。设置各类部门、条线、机构,是为了更专业、有序、快速地做好某类业务或某个区域的业务。这些合做,有效益、业绩的合做,也有工做质量的合做。合做关系到荣誉、绩效,也关系到人的升迁等利益。
所谓打点,说得间接一些,就是用各种鼓励促使人去到达打点者所要到达的目的。鼓励有正向的,有反向的。惩罚,就是反向鼓励。事业部制,就是一种鼓励方式。
最近时兴谈子公司,谈事业部制的显得冷清了。更主要的原因是,在国内银行业的事业部制,实行的效果乏善可陈。国外银行不竭有事业部制,但只是一种常规打点方式,并没有什么出格的倡导与宣扬。
我在90年代担任省分行国际业务部总经理,那时还没有实行审贷分别,业务营销、客户打点、贷款审查与发放等,都在一个信贷部。当时试着在信贷部内部搞了个创新,由员工主动报名做绩效挂钩的信贷员,类似于如今的客户经理。有几位年轻人干得很有冲劲,业务才能和业务效果进步神速,也给整个部门带来一股清新的风气。
但理论中的矛盾也不少。首先,信贷部内部有了两种体制和人员。老信贷员们不雅观望着,一方面对这几个年轻人的绩效挂钩有或明或暗的怨言,一方面本人又没有自信心参加到绩效挂钩的步队中。因而,工做中有意无意地会为难那几个年轻人。其次,其他业务支撑部门,对于加快国际业务开展的目的都是一致的,但当发现这几个年轻人的收入明显高起来的时候,心里就不愿意了,总觉得业务的开展本人也是做了奉献的,凭什么他们就能够拿那么多回报。于是,在日常业务中,也不免有意无意地为难那几个年轻人。

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调整了几次查核方法,让相关业务岗位以致全体国际业务部员工的奖金都不同程度地与那几个年轻人的绩效挂钩,同时也与一些业务骨干谈话交换,以图大家大白,撑持和协助这几个年轻人做好业务,大家都能够获益。
总的看,效果却不是出格理想。当时我很奇异,这么明确的一笔账,怎么就算不大白呢?如今想来,还有一个文化和制度气氛问题。
后来我在香港,对于如何奖励前台部门和客户经理,后台部门和员工不会有出格的定见。他们认为,公司的业务是前台拓展来的,公司的存在和开展就是要靠前台去拓展业务,他们收入高是正常的。就后台员工而言,他们只要获得的收入不低于他们自己的市场价格都是能够承受的。他们大白,只要公司业务开展,效益提升,他们的收入也有进步的时机,但他们的底线尺度或对标尺度是自己的市场价格。内地体制内员工,没有自己市场价格这一概念,能够对照的就是本单元的不同部门和同事,于是就有了“攀比”。
如今看当初各家银行的国际业务部,其实都是事业部。财政上单独核算,业务上自成体系、自主运营。从效果看,不只各家银行的国际业务从无到有迅速开展,同时也带动了整个中国银行业运营打点才能的提升和视野的扩大,为入世后的合做做了才能上和业务上的筹备。

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初期看,国际业务部与行里其他部门及分支机构的关系也是底子和谐的。阐发原因,大要有以下这些:一是,业务草创,这些业务大家都不懂。因为业务鸿沟清楚,所以和其他部门在业务上没有合做。二是,在客户效劳方面是锦上添花,与基层行也没有合做。当时基层行不会做国际业务,也没想过做国际业务,国际业务部不只能提供国际结算等效劳,还能提供本外币贷款,客户的底子户还是在基层行,所以基层行反而是欢送的。三是,虽然是单独核算,但并没有明确的绩效挂钩查核法子,只是奖金略微比其他部门多一些,内部福利略微好一些。四是,在当时的财政规则下,国际业务部还能为分行机关的福利做一点奉献。五是,以当时国际业务的规模,对资源的占用其实不大。
以后国际业务的规模大了,从上到下都有了国际业务部,国际业务部既是业务打点部门又是业务运营部门,矛盾也就随之产生。首先,国际业务部初期为了业务的有效开展,都有配套人民币业务。随着业务的开展,人民币业务也迅速扩大,有的国际业务部以至是人民币业务为主,有的地市分行国际业务部规模往往相当于一个县支行。这就构成了国际业务部与其他部门以及分支机构争夺资源的形态。其次,业务鸿沟不再明晰,在业务、利益分配、客户关系上,构成了上下级行国际业务部之间、国际业务部与基层行互相争夺的场面。再次,因为业务打点自成体系,没有制约机制,出了一些比较大的风险事件。此时,国际业务部被冠以“行中行”这个贬义词,监管要求各家银行国际业务必须管营分别。
银行的业务和效劳,与一般工商企业的产物有很大的区别,就是银行的业务和效劳互相间有很强的关联性。这个特点,在互联网渗入社会经济生活的方方面面后,尤其明显。
工商企业搞事业部制,主要就是按产物或业务板块设事业部,是跑道明晰的竞赛。工商企业也有按区域设事业部的,一般是公司没有各个地区分公司,或者是事业部的业务与地区分公司的业务不重合。就客户这一方看,每一个客户对银行业务的需求都是全方位的,但对没完没了地应付同一家银行的不同团队是厌恶的。这就给银行推行事业部制带来很大的障碍。
按业务成立事业部,假如业务鸿沟不明晰,利益分享达不成共识,就很难获得其他业务部门和客户部门的配合。假如按客户或者行业设立事业部,则各业务部门和分支机构不予配合。
我与一些支行行长闲聊,他们对于总行事业部的业务一般是不闻不问的,尤其是按行业设的事业部在当地的客户,更是不管不顾。上级行事业部在当地客户已经有风险了,支行知道却没有及时陈述上级行的现象,其实不少见。

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国外银行一般只是在一些专业性比较强、盈利鸿沟比较明确的业务领域实行事业部制,没有对所有业务都实行事业部制的,更没有以行业、财富设事业部的。但无论如何,银行设事业部,分润机制是一个非常关键的环节。这牵涉到部门与部门的利益,客户经理与产物经理的利益。只要处置分润机制,才能处置部门和业务协同问题。然而,这却是困扰我国银行业的问题。
实际上,找到相对合理的分润机制应该是能做到的。这里的症结,还是我们的制度机制和文化环境。当员工不是根据自己的市场价格来对待本人,不是在本人才能的根底上一方面求得多劳多得、一方面通过多劳提升本人的才能,而是无尺度地与同事、与此外部门停止攀比,这时候就没有什么相对合理的问题。上升到部门层面,尤其是部门业绩还牵涉到部门在行内的话语权和资源争夺才能,那就不是一个简单的分润能否合理的问题。假如更进一步,这还事关部门负责人的升迁,这就不是攀比能够解释的了。这也是为什么我们经常能够见到,一些银行的事业部或子公司,愿意与其他银行合做,却不屑与本行部门与机构合做。
按行业或财富设事业部的,会有这样的现象,往往注重的是贷款,适当存眷存款。这种情况下,就银行自己而言,客户没有做深做透;就客户而言,没有享遭到这家银行的全面效劳。假如按业务设事业部,由于客户部门或主办行不主动配合,业务事业部只能本人上门营销,这样,客户的感受很不好。假如事业部的业务鸿沟不清,客户可能会面临同样的业务,一家银行的不同部门都来营销的情况,对于客户来说,好处是能够坐地压价,害处是疲于应付;对银行则是既损形象又损利益。凡此种种,城市导致事业部就有向全能化开展的冲动,尤其是行业类的事业部。那就有酿成“行中行”的可能。
由于绩效挂钩的鼓励,更由于部门利益和负责人个人利益的刺激,事业部拓展业务比较激进是广泛现象。由于人事、财政、风险打点自成体系,虽然专业化程度进步,因为没有外部制约,风险反而更大。行业、财富类事业部,这个现象愈加严峻。行业、财富类事业部,在行业、财富上升期业务开展迅猛,绩效显著;一旦行业、财富进入下行期,整个事业部很可能陷入瓦解,没有调整的余地。
银行推行事业部制,首先还是要大白事业部制的鼓励逻辑。事业部制只是一种打点方法,不是包治百病的灵丹妙药,有它的局限性和适用性,其实不合适在所有业务领域推行。一般来说,一项新兴业务,创办初期,专业性强,为了不受现有业务和部门干扰,快速推进开展,适宜采用事业部制;或者,一些专业性要求比较高,业务鸿沟、责任鸿沟、利益鸿沟相对照较明晰的业务,也适宜采用事业部制。就银行而言,更要处置好某项业务的专业性开展和各项业务协调性开展的关系;在制定科学的查核机制的同时,还要充实考虑行内的制度机制和文化气氛。推行事业部制,还要根据不同业务的特点,做好风险打点的制度安排。
(此文已获做者受权发表)

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精彩评论13

忘情  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:09:53 | 显示全部楼层
国外银行一般只是在一些专业性比较强、盈利鸿沟比较明确的业务领域实行事业部制,没有对所有业务都实行事业部制的,更没有以行业、财富设事业部的。但无论如何,银行设事业部,分润机制是一个非常关键的环节。[赞]@信誉卡董峥 @万双教师 @头条财经
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aaa1970  业务员  发表于 2019年5月13日 07:10:49 | 显示全部楼层
事业部容易和分行打架。开发客户深度也不够,倾向于一锤子买卖,客户体验感不佳。
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nbfly.sh  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:11:38 | 显示全部楼层
请效仿ICBC
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jofars  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:12:12 | 显示全部楼层
跟银行打交道,得进修下银行的运做机制[呲牙]
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ipipipipi11  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:12:55 | 显示全部楼层
这篇文章写得有程度
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jordn  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:13:35 | 显示全部楼层
利益分配是无法回避的死穴
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习惯宁静  渐入佳境  发表于 2019年5月13日 07:14:09 | 显示全部楼层
行长有程度。
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